待っている人に届ける | P&Ptimes vol.27

廣川　中山社長の経営方針の代名詞ともいえる「中山式在庫の方程式」

• 在庫はあると売れる
• 在庫出荷率を重視
• 在庫は成長のエネルギー

この考え方に至った経緯を教えてください。

中山　学生時代、先生から「在庫はできるだけ少なく、物流費は変動費に」と教わりましたが、社会に出てみると「品ぞろえが豊富で配達は早い方がいい」と全く逆だと気づきました。モノづくりの現場は「すぐもってこい、早く持ってこい、ほらもってこい」の3拍子と言われるくらい常に時間との闘い。お客様本位と言うのであれば在庫はしっかり揃えるべきで、売れる商品だから在庫を持つのではなく、在庫があるから売れるという発想を持つようになりました。
トラスコ中山最大のKPI(重要業績評価指標)は、ご注文を頂いた商品のうち、どれだけ在庫から出荷できたかを表す数字「在庫出荷率」である。常にお客様の利便性向上を考え、数字はあくまでその結果。会社を成長させるためというより、もっと身近なところでお客様の要望に応えることが目的で「これお届けできたら喜んでくれるやろなぁ！」であって「これ置いていたら儲かるやろうなぁ」ではないのです。

廣川　なるほど！「機械工具の卸売を通して社会のお役に立つ」という使命は今や、勇気と根性と努力だけでは果たせない。そのためにデジタルの力を活用するという社長の考えがこの「品ぞろえ」「在庫」そして「物流」で体現されているというわけですね。

廣川　誰(社員・会社・社会)にとってもいいことが「善」であり、それが社内で共有できているということですか？
中山　「善」の事例として、トラスコ中山では派遣社員の採用は原則禁止というのがあります。これは必要なときだけ来てもらうという「人の人生のいいとこどり」はダメだという考えからです。また、シングルマザーのパートタイマー採用も禁止にしており、雇うなら正社員でとしています。これは、世帯主である方が安定した生活を送れるように、企業は社員に安心して、そして安定して働ける場を提供する義務があるという「善択」の実践です。
廣川　当社に「わが社の経営指標」という全社員で共有するメッセージがあります。かつて「わが社はよい製品をつくり、よい製品を扱い…」でしたが「よい」を「良心」に置き換えました。「よい」は誰にとって良いかが曖昧ですが、「良心」は人によって解釈がブレないからです。「良心」は「善」と同意語だとして、僕の判断は間違っていなかったのだと勝手ながらに大きな賛同を得た気分です(笑)。

廣川　僕は「善」だけあっても、意志つまり「志」がなければ、それを行動に変えたり、継続したりできないと思っています。例えば「知られざるガリバー」(テレビ東京　https://txbiz.tv-tokyo.co.jp/gulliver)という番組の誕生秘話などはその「志」を示す好例だと思います。
中山　当時(2016-17年頃)は鴻海精密工業によるシャープの買収や、東芝の経営が傾き出すなどの事態が生じ始めていました。日本には大企業だけではなく、一般の方には知られていないが技術力を持った凄い会社がたくさんある。そんな企業を紹介する機会を提供できたら面白いのではないか？と進言したことであの番組は始まりました。そして、日本には素晴らしい製造業がたくさんあることをもっと多くの方に知ってもらえればという思いを込めました。

廣川　この「志」を持つきっかけとなった、中山社長ご自身のご経験についてお聞かせください。
中山　入社時から常に「志」を意識していたわけではなく、35歳で社長になってまず一番に考えたことが「この会社をどう引っ張っていったらいいのだろうか？」ということでした。丸二日考え込み、会社の存在意義を突き詰めた結果、「機械工具の卸売を通して社会のお役に立つ」という答えに行き着きました。そして、社内外に対してそれを示すためにキャッチフレーズをつくりました。ただつくるだけでなく、それに即するようにひたすら全国に拠点を増やし、在庫を増やし続けました。
廣川　その結果完成したものが

• 企業のこころざし：「人や社会のお役に立ててこそ事業であり、企業である」
• 企業メッセージ：「がんばれ!!日本のモノづくり」®

ですね。中山社長の学生に対するアドバイスで、「面接に行ったら、そこの社長に『御社の志は何ですか』と聞いてみて、『うちは3年後に売上100億円を目指す』などの売上目標を言う経営者がいたらその会社はやめた方がいい。目標と志は全く違うのだから」という内容を耳にしたことがあるのですが、全く同感で心の中で拍手していました。
僕が社長になった時、当社には事業の数値目標だけがあり、事業目的はありませんでした。そこで、中山社長の言葉でいうところの「志」を当社の事業目的として「つくるとつかうをつむぐ」(パッケージとプロモーションで作り手である生産者の情熱と使い手である消費者の満足度をつむぐこと)と定めました。

廣川　中山社長の経営哲学はどれも教科書には載らない「独創経営」、つまり「常識」「定石」に異議を唱える経営と言われています。
中山　この話をするときに最初に切り出すのは「教科書通りでうまくいくなら、世の中は成功者で溢れているはず」ということです。
廣川　なるほど。その前提として仰っている「知識は有限、知恵は無限」という言葉に強く惹かれます。冒頭で伺った「中山式在庫の方程式」に加えて、興味深い経営方針がいくつかあります。その中で「持つ経営」についてお伺いします。
中山　企業はほとんど損益計算書で比較されますが、これは大間違いで「貸借対照表」で見なければなりません。持つ方が得か、持たないほうが得か、という損得勘定ではなく、会社の大動脈は他人資本に依存しないことです。トラスコ中山は、リース資産はゼロです。例えば物流の要であるトラックをリースにしていたら、収益の悪化時にリース会社から車両を引き上げられ配達ができなくなる。しかし、自社所有だと多少古くなっても修理さえすれば配達が続けられます。

廣川　それから、2005年に手形取引を全廃していますね。
中山　そう、この効果がでかい！全国に支店網を築き、在庫も増やし続けているという自負もあり、「手形取引をやめるくらいのことは取引先も大目にみてくれるやろう」という超甘い読みをしていて、全国の支店長会議でこの話をしたときに何人かは椅子から転げ落ちました(笑)。恐らく社員全員から失敗すると思われていたが、取引が無くなった会社はほぼゼロ。一部の経営者は「トラスコから買うな」と命令を出しましたが、現場はそれに従わなかったようです。取引条件がどう変わろうと現場ではウチが必要だったのです。経営者は腹が立ったようで私は相当評判の悪い社長にはなったようです(笑)。手形廃止によって業務の効率は飛躍的にアップ。今の社員は集金を知らないし手形も見たこともない。ただ、こういった「やめる」判断はいつでもできるわけではなく、経営者の判断にも「旬」がある。当時の私は40歳位で、若気の至りで「いてまえ！」ができた。今なら怖気づいて結局は出来ずじまいで終わっていたかもしれない。大きな判断は、やれる！と思った時にやっておかないといけない。

廣川　本誌の読者にも前任からバトンタッチされ、また自身も次世代に引き継ぐからと思い切って「持つこと」や「やめること」ができないという経営者も多いのではないかと思います。僕自身もある程度「革新」をやっているつもりですが、「なぜ持たないのか？」「なぜやめないのか？」と自問自答した時に答えられないことが多いと気付かされます。そんな経営者に対して何かアドバイスをいただけますか。
中山　一つ言えることは、「堅実経営」を先に掲げないということです。応接に「堅実経営」と書いた額が飾ってある会社で伸びた会社を見たことがない(笑)。何もしないのが「堅実」と思われているが、それは「堅実経営」ではなく「臆病経営」です。我々の機械工具業界も波があり、決して前途洋々ではないが、そういう中でチャレンジしていくと「成長の扉」は必ず見えてきます。本物の「堅実経営」とはその結果で初めて言えることです。

中山　かつては展示会を開いて、にぎやかな演出を施し雰囲気を盛り上げて買っていただくために、営業マンはそこに飛び交う注文を細大漏らさず取り込むために気合を入れて「深呼吸」していました。
あるお客様から「お祭りもええけど、普段の注文をいかにスムーズに供給するかが肝心とちゃうか!?」と言われました。一時的な盛り上がりより普段の需要を汲み取る、商売は「深呼吸」よりも「平静の呼吸」だと悟り、それ以降展示会はしていません。今は、月末と月初の数字がほぼイコールです。昔は月末に飛躍的に数字が伸びるが、月初にドーンと落ち込む。年商約1,000億円の頃、ひどい時は返品が約100億円ありました。商品の動きにすると往復しているので約200億円の荷物を無駄に動かしている時期がありましたね。

廣川　御社の圧倒的な在庫量と納品スピードが時間の経過とともに業界の常識になってくると、ライバル会社もそれに負けまいと手を打ち、業界全体の底上げにつながっているのでは？
中山　そんな大それたことは考えたことはないですが、刺激を与えたとすれば、沢山あった中小の卸業者が淘汰され、卸売業から小売業へ業態変換したということでしょうか。そういう意味では「中山、この野郎！」と思われているかもしれませんね(笑)。
廣川　在庫量と納品スピードは「数値目標」より「能力目標」を重視するという考え方から生まれたと聞きましたが、その違いについて教えてください。
中山　多くの方は目標といっても「数値目標」(売上高・利益・ROE・ROA等)です。それはそれとして、「能力目標」(どんな能力を持った会社になりたいかということ)を定めないとやることが見えてきません。トラスコ中山でいうと、例えば在庫100万アイテム(’24年現在60万超)、24時間受注365日出荷(’24年現在 受注は達成、出荷は約320日)等。そして、それらの目標達成のためにデジタルの力が必要です。
廣川　DXを目的にするのではなく、手段として必然的にDXを推進してきたということですね。
中山　「DXやるぞ！」ではうまくいきません(笑)。お客様の方を向いて少しでも便利にすることがデジタルを使う目的であって、効率を上げて収益アップを図ろうとすると間違った方向に行ってしまう可能性があります。

廣川　最後に、中山社長ご自身のことについてお伺いします。今年3月に放映された「カンブリア宮殿」の中で「『考え事』は山のように生まれるが『悩み事』はゼロ」とコメントしていました。本誌読者をはじめ、多くの経営者は「考え事＝アイデア」をどう生み出し、同時に「悩み事」をどう解決しているのかに関心を寄せていると思います。
中山　多くの人は「苦労」と「悩み事」を同意語として捉えています。「苦労」は自分で解決できますが、「悩み事」は自分では解決できません。それをきちんと分けて、解決できない「悩み事」を解決できる「苦労」に変換することです。
その次に「気づき力」を上げて「考え事＝アイデア」を生み出すことです。よく仕事で「気が付きませんでした」と謝られることがありますが、これで無罪放免になると相手は思っています。しかし、私は「なんで気づけへんかったんや!？」と注意します。人間には同じだけのチャンスが与えられているのにそれを活かさなかった、それによって結果が変わってくるということを示してあげるためです。私は自分の「気づき力」が相対的に高いと思っています。したがって何をしていても気づくことが多いので、必然的に仕事が沢山生まれてきて、あの無残!?な社長室の姿につながってしまっているんです(笑)。

廣川　そのお話を次に伺おうと思ったのですが、まず、その多くの情報をどう整理しているのですか？
中山　(ポケットから付箋の束を取り出し)これに書いて、それを便箋に転記して、終わったものから消し込んでいきます。
廣川　おびただしい郵送物の整理はどう整理しているのですか？
中山　会社で一番多くの郵送物を見ているのは私です。請求書や納品書は別として、全取引先のそれを見ています。例えば、せっかくお礼の電話をもらっても「え？なんでしたかなぁ？」という不細工な対応はできません。こういうことを防ぐために全部に目を通しています。